Agile Finance Transformation: Neue Lösungsansätze und Erfahrungen aus der CFO-Praxis

Geleitwort
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1 Agile Finance – von der verwaltenden zur gestaltenden Finanzfunktion
Literatur
2 Growth Mindset und Empowerment als Grundlage der Transformation der Finanzfunktion
2.1 Einführung Agilität
2.1.1 Technologiekonzern Siemens im Wandel
2.1.2 Agilität ist bei Siemens tief verankert
2.2 Finanzfunktion in der agilen Transformation
2.3 Mindset-Entwicklung als Grundvoraussetzung
2.3.1 Umgang mit Ambidextrie
2.3.2 Vom Mindset zum Growth Mindset
2.3.3 Perspektiven aus der Praxis
2.3.4 Rolle positiver Führung
2.4 Fazit
Literatur
3 Von Wippen auf dem Kinderspielplatz, stabilen Umlaufbahnen und Meteoriteneinschlägen – Praxisbeispiel der co-aktiven Führung einer Finanztransformation in sieben Schritten
3.1 Ein Gedanke zu Beginn
3.1.1 Schritt 1: eine Wippe auf einem Kinderspielplatz: die Perspektive des Verfassers
3.1.2 Schritt 2: Ausgangspunkt vor der Finanztransformation: eine Finanzorganisation auf stabiler Umlaufbahn
3.1.3 Schritt 3: Auslöser und Start in die Finanztransformation: Der große Meteorit schlägt ein
3.1.4 Schritt 4: Phase der Separierung: Ambidexterität in der Finanzorganisation
3.1.5 Schritt 5: Phase der Integration: auf dem Weg zu einem neuen Ziel-Betriebsmodell
3.1.6 Schritt 6: Ankunft im Hier und Jetzt: Status des Marschbefehls
3.1.7 Schritt 7: Vorläufige Erkenntnisse aus der noch andauernden Reise und Ausblick
3.2 Ausblick
Literatur
4 Agilität als Erfolgsfaktor für digitale Transformation
4.1 Ausgangslage
4.2 Digitale Transformation der Ringier Gruppe
4.3 Sechs Erfolgsfaktoren für agile Organisationen
4.3.1 Purpose – Die Frage nach dem WHY
4.3.2 Kundenzentrierung: Die Kunden als Partner
4.3.3 Agile Methoden bieten Stabilität und Sicherheit
4.3.4 Kontinuierlicher Wandel – Inspect and Adapt
4.3.5 Agile Leadership: Was agile Führung ausmacht
4.3.6 Unternehmenskultur und Mindset
4.4 Learnings
4.4.1 Agilität als effektiver Wettbewerbsvorteil
4.4.2 People are Key
4.4.3 Individualisierung der agilen Methoden
Literatur
5 Ein flexibles Steuerungssystem als Katalysator organisationaler Agilität
5.1 Ausgangssituation
5.1.1 Zunehmender Einsatz agiler Methoden
5.1.2 Konfligierende Kultur- und Steuerungsparadigmen
5.1.3 Vision der Finanzorganisation als Business Partner
5.2 Der Steuerungssystemwechsel
5.2.1 Von Steuerung 1.0 zu Steuerung 2.0 – Zielbild
5.2.2 Entkoppelung und Anpassung der Kernelemente der Steuerung
5.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu Beyond Budgeting
5.3 Reflexion bezüglich Flexibilität und Agilität
5.4 Fazit
Literatur
6 Wie Agilität helfen kann, die Finanzfunktion in Richtung Business Partnering auszurichten
6.1 Einleitung
6.2 Wieso Business Partnering mit einem klassischen Arbeitsmodell schwieriger ist
6.2.1 Unzureichendes Verständnis der Geschäftsmodelle und Arbeiten in Silos
6.2.2 Schnelle Veränderungen und versteckte Projekte
6.2.3 Zu geringe Stakeholder-Interaktion und zu hohe Arbeitsbelastung
6.3 Einführen von Elementen einer agilen Arbeitsweise
6.3.1 Arbeitsziele nurmehr für drei Monate
6.3.2 Offenlegen aller Arbeitspakete
6.3.3 Befähigen des Teams
6.3.4 Einführen eines Scrum Masters
6.3.5 Durchführen von Learn- & Adapt-Meetings
6.3.6 Verwenden eines Kanban-Boards
6.4 Die Vorteile für das Business
6.4.1 Informiert
6.4.2 Robust
6.4.3 Unverstopfte Aufgabenpipeline
6.4.4 Weniger Meetings
6.5 Fazit
7 Agile Finance: Ein Modewort oder steckt doch mehr dahinter?
Literatur
8 Corporate transformation: Five success factors
8.1 Transformation Program at Galderma
8.2 Cost Transformation as a Catalyst for Growth
8.2.1 Strategic Rationale Behind the Transformation
8.2.2 Transitioning to a Fit-For-Purpose Integrated Setup
8.3 End-to-End Approach to Scoping the Program
8.4 North Star Mentality in Ambition Setting While Driving a Fit-For-Purpose Design
8.4.1 Baselining
8.4.2 North Star Ambition Setting
8.5 Paced, Front-Loaded Initiative Design and Relentless Leader-Led Execution
8.5.1 Firm Executive Team Commitment to the Program
8.5.2 Centrally Orchestrated Stage-Gate Design Process
8.5.3 Clear Link between Financials and Operational and Commercial Planning
8.5.4 Disciplined Implementation and Rigorous Program Tracking
8.6 Transformation as an Authentic Opportunity to Assess and Develop Talent
8.6.1 Empowerment to Determine the Ambition, Define the Scope, and Own Implementation
8.6.2 Continuous Monitoring of Team Morale and Level of Engagement
8.6.3 Opportunities to Assume Responsibility
8.7 Conclusion: The Impact of Transformation and the Role of Finance
Reference
9 Die Essenz agiler Transformation von Unternehmen? Man muss Menschen mögen!
9.1 Einleitung
9.2 Der CFO Schlusslicht oder Vorreiter für Transformationsaufgaben?
9.2.1 Die moderne Finanzfunktion – besser als ihr Ruf
9.2.2 Stabilität und Agilität – kein Widerspruch, sondern Normalität
9.3 Agile Transformation – kein neues Konzept
9.3.1 Transformation – ein Zustand lebendiger Systeme
9.3.2 Führung von Veränderungsprozessen – mit Hirn, Herz und Hand
9.4 Wie kann eine agile Transformation gelingen – Sicht aus der Praxis
9.4.1 Definiere eine klare Vision und Zielsetzung
9.4.2 Schaffe emotionale Dringlichkeit für Veränderung
9.4.3 Gemeinsame Ausrichtung des Executive Teams auf den Erfolg der Transformation
9.4.4 Klärung von Verantwortlichkeiten: Die häufig überschätzte Rolle des CDO
9.4.5 Mobilisieren der Mitarbeitenden durch stete transparente Kommunikation
9.4.6 Machen, Messen, Anpassen, Feiern, Repeat
9.5 Fazit
Literatur
10 Finanzelle Führung von selbstorganisierten Teams am Beispiel Spitex Zürich Limmat
10.1 Einleitung
10.2 Haltungsfrage
10.3 System Selbstorganisation
10.4 Vorgehensweise Transformationsprojekt
10.5 Finanzielle Führung
10.6 Fakten
10.7 Fazit
Literatur
11 What large Corporations can learn from Agility as DNA of Finance Functions in Startups
11.1 A Dream Start with Benefits for Large Corporations Too
11.2 Vision and Values as a Starting Point
11.3 POPS—People, Organization, Processes, and Systems
11.3.1 People as Business Partners
11.3.2 Organization Being Directional and Self-Organized
11.3.3 Processes Being Standardized and Automated Where Possible
11.3.4 Systems Using Digitalization, Artificial Intelligence, and Embedded Controls
11.4 Conclusions
References
12 Betriebswirtschaftliche Herausforderungen der agilen Transformation in der öffentlichen Verwaltung
12.1 Einleitung
12.2 Ausgangslage
12.3 Agile Transformation in der Bundesverwaltung
12.4 Herausforderungen an die Finanzabteilung
12.5 Fazit
Literatur
13 Wie verändert die agile Transformation die Finanzfunktion?
14 Agile Playbook für KMU
14.1 Ausgangslage
14.1.1 ifolor-Gruppe
14.1.2 Der Finanzbereich der ifolor-Gruppe
14.1.3 Aktuelle Herausforderungen
14.2 Ziele dieses Beitrags
14.3 Arbeitsfelder hin zu einer agilen KMU-Organisation
14.4 Strategie
14.5 Zielsystem
14.6 Führung und Zusammenarbeit
14.7 Systeme und Tools
14.8 Kultur
14.9 Fazit
Literatur
15 Umbau traditioneller Geschäftsmodelle in die digitale Welt: Das CFO Transformation Toolkit
15.1 Umbau traditioneller Geschäftsmodelle in die digitale Welt: Aktuelle unternehmerische Herausforderungen
15.2 Wie machen sich Unternehmungen für den Transformationsprozess fit?
15.2.1 Chance- & Transformation Awareness schaffen
15.2.2 Strategie & Performance Check
15.2.3 Business Model Transformation
15.2.4 Agile Organisation
15.2.5 Learnings für Transformation-Management
Literatur
16 Agiles Finanzmanagement während der Corona-Krise in der Hotelbranche
16.1 Das Unternehmen
16.2 Veränderungen ausgelöst durch die Pandemie
16.3 Reaktion auf die Pandemie
16.3.1 Verkürzung des Planungshorizontes
16.3.2 Agile Analyse der Situation und Tools zur Lösung
16.4 Weitere Maßnahmen
16.4.1 Investitionen auf das absolute Minimum reduzieren
16.4.2 Veräußerung von nicht für das Kerngeschäft wichtigen Aktiven
16.5 Sinnvolle Allokation von Marketingkosten
16.6 Wareneinkauf
16.7 Fazit/Lehren aus der Krise
Literatur
17 Controlling – ein unverzichtbarer Wegbereiter der Transformation
17.1 Einleitung
17.1.1 Die Medienlandschaft im Umbruch
17.1.2 Transformationsprozess SRF2024
17.2 Spannungsfeld Sparen/Transformation
17.3 Reduktion Planungssicherheit
17.4 Die Grenzen des bestehenden finanziellen Steuerungssystems
17.4.1 Vektorunabhängige finanzielle Steuerung
17.4.2 Neues Betriebsmodell mit neuen Schnittstellen und Entscheidungsprozessen
17.4.3 Antizipieren eines neuen Steuerungsmodells zur strategischen Planung
17.5 Veränderung der Rolle des Controllings (Bereich)
17.6 Learnings
17.6.1 Spannungsfeld zwischen Projekt- und Tagesgeschäft
17.6.2 Rollen «aufbrechen»
17.6.3 Change-Programm
Literatur
18 Agile Finance im Dienstleistungsbereich – Erfordern spezielle Zeiten spezielle Methoden oder ist es ein Back to the Roots
18.1 Schwierige Zeiten brauchen spezielle Maßnahmen
18.2 Klassische Methoden kommen an ihre Grenzen
18.3 Agile Möglichkeiten als Lösungsansatz
18.4 Der Weg von klassischen Methoden zu agilen Ansätzen
18.5 Fazit – Agile Ansätze auch in Normalzeiten
Literatur